Servicio desinflado: cuando la expectativa supera a la realidad

En los últimos meses hemos sido testigos de cómo un nuevo operador de telefonía ingresó al mercado peruano con una estrategia agresiva para ganar nuevos clientes. Los resultados son evidentes: todos los competidores “se pusieron las pilas” y el cliente fue el mayor beneficiado. Pero al parecer no todo es color de rosa, hoy se ve en las redes sociales decenas de denuncias contra el nuevo operador, aparentemente como consecuencia de la falta de claridad en la información recibida.

¿Qué es lo que sucedió? En mi opinión, cansados de tanto maltrato por parte de los operadores tradicionales, los clientes empezaron a migrar en forma masiva a la nueva alternativa. Sumado a ello, las expectativas generadas por la publicidad a través de los diversos medios y de los terminales de venta fueron bastante altas. Lo que siguió a continuación es historia repetida: el cliente no recibió toda la información necesaria al momento  de firmar el contrato, y las consecuencias se evidenciaron cuando tuvo que pagar el recibo. Conclusión: un cliente nuevamente insatisfecho, con expectativas no cubiertas.

En este caso no se trató de la mala señal, ni de la confiabilidad de los equipos. Tampoco del maltrato recibido por un ejecutivo de venta. Estos problemas empiezan a surgir por la falta de claridad en la información proporcionada al cliente… ¿tal vez esta se encontraba en letras pequeñitas en el contrato?

Cuando a una persona se le genera expectativas, y luego en el “momento de la verdad” estas no son cubiertas, simplemente se siente engañada. Es cierto que las empresas que mantienen esta práctica pueden lograr resultados (ventas) en el corto plazo, pero en el largo plazo terminan por ser insostenibles ¿Qué es lo mejor entonces? Sin duda alguna, la transparencia y la reducción de la asimetría de la información entre proveedor – cliente son pilares que debemos tomar en cuenta en nuestros negocios.  

Algunos ejemplos negativos. Si mi restaurante solo está en condiciones de servir un plato en 30 minutos luego de recibir la orden, entonces es esa la información que debo brindar al cliente; si le digo que lo atenderé en 15 minutos y no lo cumplo, es inevitable generar una molestia en él, por tanto una mala experiencia y finalmente un cliente posiblemente perdido, con las consecuencias que ello significa (boca a boca negativo. Si represento a una empresa minera y prometo crecimiento para todos (respecto a una zona geográfica específica), entonces eso es lo que esperará la población, aún aquel que se muestra en contra del proyecto. Si mi lema empresarial dice “productos más económicos siempre”, y los clientes al momento de comparar se dan cuenta de que esto no es real, se sentirán engañados.  

No es solo una cuestión del buen trato, sino que está estrechamente relacionado a la supervivencia y rentabilidad de largo plazo de una empresa. Al cliente se le respeta. Un cliente insatisfecho no solamente no regresa (sería la consecuencia menos negativa), lo peor de todo es que comenta su experiencia negativa con muchas personas. Entonces solo nos queda “ofrecer aquello que podemos cumplir”.

Generación de valor en las empresas: statu quo vs mejora continua

Hace algunos meses, al iniciar el proceso de elaboración del plan estratégico para una empresa con operaciones a nivel nacional, escuchábamos al CEO decir: En los últimos años nos hemos preocupado por obtener certificaciones de calidad, de seguridad, medioambientales, homologaciones diversas, entre otras, que nos hacen prácticamente únicos en el mercado nacional. Mi siguiente pregunta fue ¿sus clientes están dispuestos a pagar unos soles más por todo ese esfuerzo?  La respuesta fue contundente, NO.

Muchas veces nos enfocamos en cosas que no valen la pena, o dicho de otro modo, que no son percibidas por el cliente. Una empresa tendrá éxito sostenido en la medida que tenga la capacidad de identificar aquellos atributos valorados por el cliente, para luego incorporarlos a su modelo de negocio. 

La generación de valor conlleva ofrecer procesos, atributos y/o beneficios por los cuales los clientes estén dispuestos a elegirnos, e inclusive, a pagar un poco más por nuestros productos y/o servicios. De nada sirve dedicarnos a aquello que a nuestro parecer es lo mejor para nuestro público objetivo, pero que con el tiempo termina por pasar desapercibido. ¿Quiénes somos nosotros para decidir por nuestros clientes? Parece ser una tentación del día a día, pero muy arriesgada.

Entonces ¿Qué tan difícil es generar valor en un negocio? Aquí algunas sugerencias para simplificar el proceso:

§  Identifique a su cliente y preocúpese por conocer sus características y necesidades

(¿dónde está? ¿qué hace? ¿cómo piensa?, etc.).   

§  Identifique los atributos valorados por el cliente. Recuerde que no todos valoran lo mismo,

para algunos será más importante el precio, para otros la calidad, para otros el servicio. Es

difícil y poco eficiente tratar de satisfacer a todos, por tanto, es importante segmentar.

§  Afine el modelo de negocio. Todo negocio nace de una oportunidad identificada y en

consecuencia, es probable que en tanto se conoce al cliente en detalle, ya se tenga un

bosquejo del modelo de negocio. Se trata de incorporar aquellos atributos valorados por el

cliente, para alinear beneficios (oferta) y necesidades (demanda).

§  Defina la estrategia. Aunque los planes estratégicos suelen ser tediosos para los

ejecutivos, es importante tener claro lo que se busca en el corto, mediano y largo plazo con

nuestra propuesta de negocio (¿dónde estoy? ¿a dónde quiero ir? ¿qué camino debo

seguir? ¿qué objetivos quiero alcanzar?).

§  Defina la táctica. Los planes de largo plazo sin acciones consecuentes de corto plazo,

solo llevan a la desorganización y al caos. Es importante trabajar en todos los aspectos:

operativo, financiero, organizacional y comercial.

Estos pasos no son secuenciales ni estáticos, muy por el contrario, son iterativos y dinámicos, siempre posibles de optimizar. Lo importante es tener la voluntad de querer hacerlo y de establecer un proceso estructurado de cuestionamiento constante a nuestra propuesta de valor. En un mundo globalizado y cambiante, lo que hoy es nuestra ventaja competitiva, en 3 meses puede que ya no lo sea. Es justamente esa velocidad con la que se mueven las economías en los últimos tiempos, la que obliga a invertir recursos en una constante búsqueda del “valor agregado” para nuestros clientes, que dicho sea de paso, hoy son menos leales a las marcas que nunca.

Valor y marca: la batalla entre el corto plazo y el largo plazo

A menudo escuchamos en los pasillos de las empresas, términos tales como “branding corporativo”, “branding emocional”, “digital branding”, “personal branding”, entre otros, en referencia siempre [o al menos casi siempre] al potencial que tiene una empresa, producto o persona de conectar y de ser percibido como generador de valor para sus clientes.

Muy por el contrario de lo que muchos hacen [lo piensen o no], la gestión de marca no está relacionada solamente con el nombre, logotipo, isotipo, presencia en medios, redes sociales, entre otros basados principalmente en el diseño. Eso es solo la punta del iceberg, que sin un soporte de fundamentos y estrategia coherente, no solamente podría no funcionar, sino que en lugar de generar un impacto positivo, generaría  un “shock” negativo en el cliente. Gestionar una marca pasa por identificar valores, procesos y atributos, que nos hagan distintos y únicos [ventaja competitiva] con respecto al resto de la oferta relevante, y hacer de estos “una propuesta de valor” que pueda ser percibida por el cliente.

Según el gurú del marketing, Philip Kotler, “una marca es la promesa de proporcionar, de forma consistente a los compradores, un conjunto específico de características, beneficios y servicios". En esta definición, hay un término clave que está relacionado con el largo plazo: “la consistencia de la promesa de valor”.

Sin embargo, en la realidad no funciona así en la mayoría de las empresas. A menudo surgen interrogantes que los empresarios o colaboradores de una empresa deben responder: ¿Para mi hoy es más importante vender más a costa de problemas en la calidad del producto/servicio, o prefiero vender menos brindando una mejor calidad? ¿Prefiero “hacerme el loco” ante el reclamo de un cliente en lugar de reconocer mi error? ¿Tengo dudas sobre si todo mi personal atiende de la misma forma a mis clientes? ¿No estoy seguro si es que uno de mis productos es bueno, pero aun así quiero ponerlo a la venta? 

¿Tal vez no sea tan malo –y por tanto no hago nada al respecto- demorarme 10 días en la entrega de un producto, cuando al cliente le ofrecí 5 días? ¿Es normal que en mi lema consigne “el cliente es el rey”, y luego no lo salude o le falte el respeto al momento de atenderlo?  Pueden ser variadas las respuestas a estas interrogantes, lo cierto es que, normalmente, el corto plazo [ganar más dinero o hacer el menor esfuerzo] le gana la batalla al largo plazo [cultivar la marca y la propuesta de valor].

Algunas consultoras internacionales de gran prestigio publican periódicamente rankings de marcas a nivel global, incluso segmentadas por rubro o país. En estas listas podemos encontrar a empresas como Google, Apple, Microsoft, Coca Cola, Samsung, Mc Donalds, Walmart, HP, entre otras, que han sabido gestionar de manera adecuada sus marcas a través de décadas. Consecuencia de esto, el valor de dichas compañías supera los 8 dígitos [dólares].

Entonces, ¿qué beneficios nos trae la gestión adecuada de una marca? Entre otros podemos mencionar los siguientes:

• El valor de la compañía, podría crecer en el tiempo en mayor medida por el valor marca [intangible], que por el valor de sus activos o sus flujos futuros de dinero.
• La compañía se vuelve más atractiva para los stakeholders [colaboradores, accionistas, proveedores, sociedad] y por tanto, es más factible tener a los mejores del lado de la empresa.
• Un intangible como el prestigio de la marca, es uno de los mayores incentivos para los colaboradores de una empresa, superando incluso al incentivo monetario.
• Una buena marca atrae a más clientes, y por tanto es capaz de generar más ventas.

No se trata de priorizar entre el corto y el largo plazo. De lo que se trata, es de generar el equilibrio necesario para hacer sostenible el modelo de negocio. Cuatro pasos claves que deberíamos tomar en cuenta son:

§  Definir claramente nuestro modelo de negocio y nuestra propuesta de valor.

§  Alinear la estrategia de gestión de marca con la estrategia de negocio.

§  Ser coherentes entre lo que planifica la alta dirección, lo que se comunica [dentro y fuera de la organización] y lo que se hace en la práctica en todos los niveles de la compañía.

§  Socializar internamente la propuesta de valor, de tal forma que los colaboradores sean los primeros embajadores de la marca.

Sin duda es un trabajo complejo y sistemático. A pesar de ello, la gestión de marca es un aspecto fundamental y necesario para una empresa que busca dejar de tener alcance local, para posicionarse como una empresa de alcance global. 

¿Cuál es su decisión?

Servicio al cliente: un tema del que todos hablan, pero que muy pocos entienden

Días atrás intenté activar una recarga para celular con tarjeta física (de esas que ya casi no se usan) y no pude. Llamé al servicio técnico y me respondieron que solucionarían el problema en un máximo de 6 días ¿Tal vez ni siquiera se imaginaron que quería recargar para llamar por teléfono en ese momento?

Un amigo me contó que en un conocido banco no le dejaron efectuar un depósito –luego de haber hecho cola por 20 minutos-, ya que el monto debía superar los   S/. 300.00 (para montos menores el depósito se realizaba a través de otros canales). Luego de insistir unos minutos, finalmente tuvo que salir del banco y depositar el dinero a través de un  agente ¿Era tan complicado proceder con el depósito, si el cliente ya estaba en la ventanilla? 

A menudo nos encontramos con estas situaciones en las que la preocupación por satisfacer las necesidades del cliente parece ser lo que menos importa. Pareciera que el servicio al cliente fuera una moda de la que todos hablan, pero de la que muy pocos entienden en su real dimensión; al menos así lo evidencian las prácticas diarias de empresas de todos los tamaños, sectores, procedencias y “filosofías”.

¿Por qué es tan difícil brindar un buen servicio al cliente? En las siguientes líneas intentaremos dar respuesta a esta interrogante.

Lo que normalmente sucede en las empresas es que el “servicio al cliente” es visto como un área y no como una filosofía. Esto conlleva a que solo unas cuantas personas se preocupen por brindar un “buen servicio al cliente”, cuando de lo que se trata es de que todos los colaboradores de la empresa se preocupen por ello. ¿Pero, cómo logramos esto? 

En principio es fundamental un compromiso real de la alta dirección en adoptar una filosofía orientada a la excelencia en el servicio, a través de la cual se tomen decisiones en función a las expectativas del cliente y no a incentivos de corto plazo y producto-céntricos (orientados al producto/servicio que vendemos).

La real academia de la lengua española (www.rae.es) define expectativa como la “esperanza de realizar o conseguir algo”. Traducido a términos comerciales, la expectativa es “lo que espera el cliente de nosotros (de nuestra empresa)”, lo cual sin duda está relacionado a la promesa de valor, o dicho de otro modo, lo que nosotros le ofrecemos o tratamos de vender al cliente. En la medida en que nosotros superemos las expectativas del cliente, seremos capaces de generar en él un alto grado de satisfacción.

En esa línea, la única forma de satisfacer las expectativas del cliente es conociéndolas (a ellas y al cliente mismo). Queda claro entonces, que lo primero que debemos hacer es conocer a nuestro cliente tanto como sea posible. Para ello es necesario migrar del enfoque de las preguntas tradicionales ¿Cuántos años tiene? ¿Es hombre o mujer? ¿Soltero o casado? ¿De qué ciudad viene?, etc. a un enfoque moderno capaz de “conectar” con las personas: ¿Cómo se siente o como se quiere sentir? ¿Por qué se viste de determinada forma? ¿Por qué habla de determinada forma? ¿Qué busca realmente detrás de una comida o un perfume determinado? ¿Que busca aparentar o encubrir?, ¿Por qué me busca a mí y no a la empresa de la competencia?, entre otras. Se trata de humanizar la relación empresa-cliente y restarle énfasis al aspecto superficial (o evidente) que poco aporta a la definición de la estrategia de una empresa.

Si realmente conozco y entiendo a mi cliente (o potencial cliente) estoy listo para dar el siguiente paso: la promesa de valor. Esto consiste en diseñar, en función a las expectativas –ya conocidas- del cliente, un determinado producto o servicio. En la medida en que los clientes continúen incrementando su nivel de exigencia, el servicio cobrará mayor importancia en la cadena de valor. ¿Pero, si el servicio depende de seres humanos complejos e imperfectos, como me aseguro de que todos lo brinden de la misma forma? Es algo bastante difícil de lograr, pero no imposible.

Es en este punto en el cual regresamos al inicio. La alta dirección debe ser capaz de contagiar la filosofía entre los colaboradores de la empresa. De la misma forma en la que los colaboradores son tratados, estos tratan a los clientes. Podemos hacer una analogía con el quehacer diario de las personas. Si nuestro cuerpo no está bien (tengo algún dolor, preocupación o enfermedad), difícilmente nuestro rostro y nuestros gestos reflejarán tranquilidad, amabilidad, cordialidad, por más maquillaje que llevemos encima. Aunque muchos no lo quieran ver así, el clima laboral (cliente interno) está estrechamente relacionado con el servicio al cliente (cliente externo), soportado por las actividades de difusión que promueva la empresa para conocer al cliente, sus expectativas y el producto/servicio que la empresa ofrece como promesa de valor. 

Si realmente conocemos lo que espera el cliente de nosotros y somos capaces de diseñar y ofrecer un producto/servicio a la medida, entonces tendremos la “fórmula infalible” para lograr un cliente feliz. Un cliente satisfecho es la mejor inversión de una compañía en términos de rentabilidad y sostenibilidad, pero para ello hay que trabajar con y en las personas, tanto internamente (colaboradores) como externamente (clientes o consumidores).

Podemos concluir entonces, que algunos de los síntomas de las empresas con enfoques obsoletos de servicio al cliente son:

1.    Los colaboradores (en su totalidad o parcialmente) no conocen el perfil del cliente ni sus expectativas. Esto en algunos casos también alcanza a la alta dirección.

2.    Los colaboradores (en su totalidad o parcialmente) no conocen o no han interiorizado la promesa de valor de la empresa.

3.    Las decisiones estratégicas se toman en base a información sesgada (interna y externa), al producto o servicio (enfoque producto-céntrico), pero nunca (o casi nunca) en función a las expectativas del cliente.

4.    La alta dirección no ha establecido políticas o estrategias claras y objetivas para fomentar un mejor clima laboral ni para fomentar una cultura de servicio al cliente.

Hace algunos meses estuve en el restaurant de un reconocido chef nacional junto con mi esposa y con mi hijo de 2 años. Tuvimos que esperar 30 minutos antes de poder ocupar una mesa, por la gran cantidad de gente que lo concurre. Una vez sentados, ordenamos los platos y a los pocos segundos, uno de los mozos le entregó a mi hijo un papel con unas crayolas. Los 90 minutos que permanecimos en el lugar, los mozos (todos) se preocuparon por recoger una y otra vez las crayolas que mi hijo hacia caer y por sonreírnos cada vez que lo hacían, además de su predisposición permanente a responder ante cualquier requerimiento. Los platos estuvieron muy ricos, la infraestructura espectacular, la decoración de vanguardia, pero lo que marcó la diferencia (El “wow”), fue el servicio que nos brindaron.

En un mundo cada vez más “comoditizado” y competitivo, en el que además los parámetros de comparación son muy altos, la diferencia la hace el servicio (predominancia de lo intangible sobre lo tangible), por tanto, en estos tiempos establecer una filosofía orientada hacia el cliente, es una obligación, no una elección. ¡Tómelo o déjelo!