Carta abierta a PPK

Querido PPK:

Lo que te voy a escribir a continuación, no es más que mi percepción de lo que ha sucedido en este último año, desde que asumiste la presidencia del Perú. No soy un experto ni un politólogo, tampoco pretendo tener la razón. Solo soy uno de los 8, 591,802 peruanos que votamos por ti. Estas líneas son un medio catártico, que funge de puente entre lo que esperaba que suceda, y lo que, según yo, está sucediendo hoy.  

Lo primero que quiero decirte, es que, por primera vez en mi vida de elector, voté por un presidente, con la convicción de que sería la mejor opción. Hoy mi opinión sigue siendo la misma. Esperé, como muchos, tu primer discurso presidencial. Me emocioné, como tú lo hiciste, con tu primer mensaje a la nación. Mis expectativas estaban al tope, alineadas además, con los altos niveles de confianza empresarial que se reflejaban en ese momento.

Ni bien te acomodaste en el sillón presidencial, tuviste que afrontar temas críticos, como la concesión del aeropuerto de Chinchero y las redes de corrupción de Odebrecht. Como si fuera poco, un niño travieso dejó a su paso pérdidas por miles de millones de dólares en el país. Nuestras proyecciones de crecimiento, se redujeron casi a la mitad en 3 meses [entre diciembre de 2016 y marzo 2017]. Y el lobo, herido por la [segunda] derrota, estaba siempre al acecho.

A veces, entre sueños y pesadillas, imagino un juego de ajedrez, en el que cada contrincante tiene como objetivo llegar hasta el rey, buscando el “jaque mate” como epílogo de la partida. Pero, en este juego de ajedrez, no te veo moviendo bien las fichas. Por el contrario, tu contrincante [¿oposición u obstrucción?] ya hizo suyos a tu alfil, a tu caballo y a tu torre. Y va por más. Tu contrincante, ese lobo con sangre en el ojo, te quiere a ti y a tu reino, solo eso. Ese reino que no pudo conseguir democráticamente. No va a parar, PPK, ni siquiera por el anuncio de una posible evaluación del indulto. Eso solo lo detendrá un momento, pero luego irá por ti otra vez.

Dirigir un país no debe ser cosa fácil. Pero creo que hay similitudes con el gerenciamiento de una empresa, e incluso, con la vida misma. Aquí algunas de ellas.

1. Cuando ocupamos cargos políticos [una dirección, una gerencia o una presidencia], tenemos que ser, además de excelentes técnicos, buenos políticos. Lo uno sin lo otro no funciona.
2. Creo firmemente en la democracia, pero también creo que una sociedad poco educada y desinformada, sumada a una escasa institucionalidad, no es buena compañera. A veces, solo a veces, un poco de dureza es necesario.
3. Ser líder no significa ser protagonista de un concurso de popularidad. No le tienes que caer bien a todos [menos a la oposición]. Tomar decisiones en función a lo que más le conviene al país, y no para congraciarse con algunos, sería un mejor camino.
4. Si te sientas a una mesa a negociar, y no conoces los intereses reales de la otra parte, es probable que seas “la cena”. Hay que ser “bien pensados” [a veces], pero no ingenuos.
5. La percepción es la realidad. No me cabe duda que estás haciendo cosas buenas, pero existen dos factores clave en los que se debe enfatizar: resultados rápidos de alto impacto y mayor comunicación [transparencia y bidireccionalidad]. Hoy la percepción es que existe “mucho ruido y pocas nueces”. Que los hechos hablen por ti.

Hay cosas que no podemos cambiar en la vida, porque no dependen de nosotros. Lo que si podemos cambiar, es nuestra actitud frente a esas externalidades. Que lo que no funcionó ayer, sea la oportunidad para mejorar hoy. Sigo creyendo en ti, PPK. Pero sería injusto decir que solo depende de ti. Depende de todos nosotros, los peruanos. Mi voto por que seamos cada vez más actores y menos espectadores.  Más soldados y menos generales. Que desde donde nos toque estar, asumamos la responsabilidad de un Perú mejor. 

La vinculación con el cliente, una estrategia para crear valor

Hace un par de años, cuando Coca Cola lanzó la campaña en la que cada persona podía colocar su nombre en la botella que adquiría [o elegir la botella con su nombre del stock], me sucedieron dos hechos curiosos. El primero, luego de adquirir las botellas con los nombres de mis hijos, de haberlas consumido y luego guardado por varios meses, decidí desecharlas. Aunque no me quedó muy claro el por qué, el solo hecho de deshacerme de las botellas, generó una discusión con mi esposa: “había tirado a la basura algo muy importante para ella”. El segundo hecho fue aún más singular. Sucedió cuando una tía abuela muy querida falleció, y al cargar el ataúd, sentimos cómo si “un objeto” en el interior estuviera de un lado a otro golpeando las paredes de madera. Luego nos enteramos de que uno de sus nietos, al conocer la predilección de la abuela, había decidido que ella se llevara a la otra vida una Coca Cola impresa con el nombre con el que él la llamaba: Mamá linda.

Y estos no son hechos aislados. A menudo, cuando estoy frente a un grupo de personas en medio de un proceso de capacitación, hago la siguiente pregunta: ¿Quién cree que tomar Coca Cola es dañino para la salud? Por lo general, casi todos los presentes levantan la mano. La siguiente pregunta es ¿quiénes, de los que han levantado la mano, consumen esa bebida con cierta frecuencia? Prácticamente las mismas manos son las que se levantan.

¿Qué hace esta marca para mantener/fidelizar a sus clientes en medio de decenas [sino centenas o miles] de campañas en su contra, de una tendencia del cuidado de la salud en franco crecimiento e incluso de la aparición de nuevas marcas locales que hacen que el sector de bebidas gasificadas sea cada vez más competitivo? La respuesta es simple. Coca Cola se preocupa por vincularse con el cliente, evocar emociones, revivir momentos. Si hacemos una revisión histórica de su estrategia comercial, en ningún momento [que yo recuerde], Coca Cola hace alusión a las bondades de su producto, a lo “deliciosa al paladar” que pueda ser su receta.

Hoy en día, en un entorno en donde las reglas cambian con mayor rapidez, con cierto grado de incertidumbre y con clientes más exigentes, las marcas tienen la obligación de vincularse con sus clientes para crear mayor valor. ¿Qué significa esto en la práctica? Lo resumo en 4 etapas, secuenciales pero de aplicación sistemática:

1. Lo primero es conocer al cliente. Esto significa identificar sus hábitos, costumbres, valores detrás de sus intereses, forma de compra, estilo de vida, nivel de ingresos, entre otros [menos big data y más small data]. Si no tengo claro quién es mi cliente, no voy a ser capaz de diseñar una estrategia adecuada para él. Esta información debe estar en la institución, no solo en manos del área comercial o de algunos vendedores.
2. Definición y diseño de la experiencia deseada: ¿Qué emociones quiero extraer de mis clientes cuando me compren? ¿Qué quiero representar, como marca, en su vida? ¿Qué tiene mi marca, que no tienen los demás? Es importante tener en cuenta que el diseño de la “experiencia” debe estar en función a lo que el cliente valora, y no en base a lo que a “mí me parece bonito” o solo a los atributos de mi producto.
3. Proceso de vinculación: Tenemos que estar siempre presente para el cliente. En los buenos y en los malos momentos [es decir, no solo cuando me compra]. Más productos [up selling / cross selling], productos personalizados, presencia en todos los canales disponibles, comunicación bidireccional, acciones que generen confianza.
4. Retroalimentación permanente: Cada estrategia y acción tomada, debe tener un efecto, y este efecto debe ser medido. Recordemos la regla básica de la administración: “no puedo mejorar aquello que no he medido”.  En otras palabras, asegurarnos de la satisfacción de nuestros clientes. Si hay algo que corregir, hacerlo oportunamente.

Estas líneas no pretenden hacer apología a ninguna marca, y menos discutir sobre lo saludable o no que esta puede ser. Por el contrario, se trata de analizar las mejores prácticas de las empresas globales, para “tropicalizarlas” y aplicarlas en el contexto local.  En un mundo cada vez más indiferenciado, en donde la estrategia dirigida a la “gran masa” es la que prima, no es difícil ser distinto a los demás. Pero esto requiere dos decisiones fundamentales: buscar la relación [y no solo la transacción de corto plazo] y estructurar el modelo de negocio en función al valor que podamos generar para el cliente.